Toimitusjohtaja – Voita hallitus ja omistajat puolellesi

Jos olisin itse toimitusjohtajakandidaattina, en suostuisi laittamaan nimeä paperiin keskustelematta ensin kaikkien hallituksen jäsenten kanssa. 

Hallitus määrittelee toimitusjohtajan onnistumisen tai epäonnistumisen, ja siksi toimitusjohtajan on oltava jatkuvasti kartalla hallituksen odotuksista. Kuulostaa ehkä itsestäänselvyydeltä – käytännössä tämä on kuitenkin yksi yleisimmistä syistä toimitusjohtajan rekrytoinnin epäonnistumiselle.

Yhteistyö hallituksen kanssa on toimitusjohtajan menestyksen edellytys 

Osakeyhtiölaki määrittelee toimitusjohtajan tehtäväksi yhtiön juoksevan hallinnon hoitamisen hallituksen antamien ohjeiden ja määräysten mukaisesti. Haastateltuani kymmeniä suomalaisia toimitusjohtajia Toimitusjohtaja-kirjaani varten totesin, että hallitustyö on muuttunut merkittävästi tälle vuosituhannelle tultaessa. Vahvasta toimitusjohtajavetoisuudesta on siirrytty kohti ammattimaisempaa hallitustyöskentelyä, jossa hallitustyö on aktiivista ja jatkuvaa. Myös hallitusten diversiteetti on kasvanut.

Tänä päivänä aktiiviset omistajat varmistavat, että hallitus toimii osaamis- ja yhteistyönäkökulmasta vahvana tiiminä ja luo merkittävää arvoa yhtiölle.

Muutoksen myötä toimitusjohtajan tulee vaalia yhteistyötä hallituksen kanssa aiempaa päämäärätietoisemmin, ajatuksella ja ajan kanssa. Jos toimitusjohtajana pelaat korttisi oikein, voi hallitus parhaimmillaan toimia arvokkaana sparraajanasi. 

Yhteistyötä hallituksen kanssa tulee siksi ryhtyä rakentamaan jo rekrytointivaiheessa. Kunkin hallituksen jäsenen ajatus esimerkiksi odotuksista toimitusjohtajan roolia kohtaan, hallitustyön vaatimasta ajankäytöstä ja hallituksen keskinäisistä vuorovaikutussuhteista tulee pyrkiä selvittämään.

Ilman ymmärrystä tärkeimmästä sidosryhmästään, kohtaat toimitusjohtajana haasteet sokkona ja yksin. Jaettu ymmärrys auttaa paitsi toimitusjohtajaa, myös sitouttaa hallitusta yhtiön toimintaan.

Puheenjohtajasuhteen pelisäännöt

Kandidaattivaiheessa toimitusjohtajan on hyvä arvioida voiko puheenjohtajaan syntyä toimiva, luottamuksellinen ja tiivis suhde. Tätä suhdetta kannattaa alusta asti pyrkiä rakentamaan rohkean ja hyväntahtoisen molemminpuolisen palautekulttuurin varaan.

Palautetta pitäisi saada jatkuvasti matkan varrella, ei vasta sitten kun on liian myöhäistä. Ja paras keino palautteen saamiseen on yleensä sen pyytäminen ja kerääminen.

Palautteen antamiseen ja saamiseen liittyy kuitenkin paradoksi täydellisestä ja kaikkivoipaisesta toimitusjohtajasta. Hallituksilla on taipumus haluta nähdä vahvoja, määrätietoisia ja itsevarmoja toimitusjohtajia, sillä tällaiset henkilöt luovat turvallisen tunteen siitä, että yhtiö on hyvissä käsissä. Epävarmuuden ja haavoittuvuuden näyttäytyminen voi vastaavasti lisätä hallituksen tunnetta siitä ettei tilanne ole täysin hallinnassa.

Tietynlainen “täydellisyyden” odotus voi pahimmillaan rampauttaa kehitystäsi toimitusjohtajana, ja pahimmillaan saat palautetta vasta irtisanomiskeskustelun yhteydessä.

Uskon ja toivon, että kulttuuri hallituksissa muuttuu siihen suuntaan, että toimitusjohtajan ei tarvitse enää esittää, vaan liiketoiminnan keskeisten kysymysten äärelle voidaan pysähtyä ihmettelemään yhdessä. Luottamuksen rakentaminen etenkin hallituksen puheenjohtajan kanssa tähän suuntaan on avainasemassa.

Hallitus mieluummin jarruttelee kuin komentaa toimitusjohtajaa

Palautteen antamisen lisäksi näkemyserot voivat hiertää puheenjohtajan ja toimitusjohtajan suhdetta. Keskustelua kannattaa käydä kahdenvälisesti myös kokousten välillä, jotta mahdolliset arvovaltakiistat saadaan ehkäistyä ennen niiden eskaloitumista. Jos egot kolisevat vastakkain hallituksen edessä, toimitusjohtaja häviää lähes poikkeuksetta.

Niin hallitusyhteistyön kuin puheenjohtajasuhteenkin ylläpitämisestä suurin vastuu on aina toimitusjohtajalla. Jos suhde ei toimi, on toimitusjohtajan oma intressi nähdä vaivaa suhteen korjaamiseen ennen kuin on liian myöhäistä.

Huonoin strategia on olla hiljaa ja odotella hallituksen puheenjoh­tajan soittoa.

Hallitukset haluavat nähdä energisiä, pontevia ja toimeen tarttuvia toi­mitusjohtajia. Innokkaan tekijän jarruttelu on hallitukselle yleensä miellyttävämpää kuin vauhdin potkiminen flegmaattiselta vaikuttavaan toimitusjohtajaan.

Kirjoittaja: Hannu-Matias Nurmi