Johda strategiaa – Ohjenuorat strategiatyöhön toimitusjohtajalle

Toimitusjohtajana menestymisen kolme pilaria ovat johtoryhmä, strategia ja hallitus. Hallitus lopulta hyväksyy strategian, ja me Chiefillä kannustamme etenkin toimitusjohtajia johtoryhmineen ottamaan johtavaa roolia strategian muotoilussa. Tämä edellyttää strategisesti kyvykästä johtoryhmää, joka oli viime viikon tekstimme teema.

Miltä hyvä ja omalle yhtiölle oikeanlainen strategia voisi näyttää, ja miten sellainen rakennetaan? Tämä on keskeinen kysymys sekä uudelle että kokeneemmalle toimitusjohtajalle.

Pääsemme omassa työssämme seuraamaan läheltä uusia toimitusjohtajia työssään, ja yleensä parasta jälkeä syntyy, kun toimeen tartutaan melko ripeästi ja strategiaan tehdään analyysin jälkeen tarvittavat tarkennukset.

Myös McKinseyn selvitys varoittaa liiallisesta varovaisuudesta: ilman rohkeita strategisia liikkeitä todennäköisyys yhtiön nousulle toimialansa parhaiden viidennekseen on noin kahdeksan prosenttia. Jo muutaman suunnanmuutoksen tekeminen kaksinkertaistaa todennäköisyyden 17 prosenttiin. Jos strategisia liikkeitä toteutetaan yli kolme, menestyksen todennäköisyys kuusinkertaistuu.

Hyvä kysymys toimitusjohtajalle on: jos saisin potkut tänään, mitä muutoksia yhtiöön syvällisesti perehtynyt seuraajani tekisi ensimmäisenä?

On sanomattakin selvää, että mikä tahansa strateginen keikaus ei automaattisesti ole tehokas muutos. Oikein ajoitetuilla, riittävän suurilla ja kilpailijoista erottautuvilla strategisilla liikkeillä voi toimitusjohtaja johtoryhmineen kuitenkin viedä yhtiötä kohti menestystä. Samaan aikaan strategiatyön tulee olla johdonmukaista ja ennakoivaa.

Skenaarioilla varaudutaan tuntemattomaan

Erilaisiin skenaarioihin varautumisen voidaan ajatella olevan osa toimitusjohtajan vastuulle kuuluvaa strategiatyötä. Skenaariotyöskentely on tehokas varautua tulevaisuuteen nopeasti muuttuvassa ja epävarmassa maailmassa.

Samalla skenaariotyöskentely on äärimmäisen vaikeaa: kuinka monen yhtiön skenaarioissa oli vuoden 2019 lopuillla globaali pandemia, sota Euroopassa ja energiakriisi? Vaikka ns. mustien joutsenten siiveniskut tuppaavat tulemaan takavasemmalta, voi skenaariotyöskentely yksin luoda tarvittavaa muutosjoustavuutta ja reaktionopeutta hallituksen ja johtoryhmän työskentelyyn: kun on varautunut muuttamaan suuntaa, se on helpompi toteuttaa.

Tilannekuvaa tulee raken­taa yhtiön johdon ja hallituksen asiantuntemuksen ja kaiken saatavilla olevan datan perusteella. Yksi toimitusjohtajan tehtävistä on pyrkiä luomaan uteliaisuuden kulttuuri, jossa hallitus ja johtoryhmä pyrkii ymmärtämään syvällisesti ja laaja-alaisesti yhtiötä ympäröivää todellisuutta. Tämä edellyttää paitsi kykyä kerätä, tulkita ja ymmärtää tietoa yhtiön toiminnasta ja sitä ympäröivästä maailmasta, myös oman egon pienentämistä ja oikeassa olemisen tarpeen vaimentamista.

Parhaissa johtoryhmissä rakentava ja yhtiön menestykseen tähtäävä debatti lähtee halusta löytää totuus, ei pyrkimyksestä olla itse oikeassa.

Miltä valmis strategia sitten voi näyttää? Richard Rumeltin määritelmä strategiasta sisältää:

1. diagnoosin yhtiön keskeisistä haasteesta

2. diagnoosin perusteella tehtävät keskeiset valinnat haasteesta selviämiseksi, sekä

3. suunnitelman toimenpiteistä valintojen toteuttamiseksi.

Tästä yksinkertaisuudessaan on kyse strategiassa ja strategiatyössä: siitä, että toimitusjohtaja ja johtoryhmä organisaatiota kuullen ja ymmärtäen ajattelevat tulevaisuutta ja ovat valmistautuneita siihen.

Tarina on yhtiön johtotähti ja herättää strategian henkiin

Kun strateginen suunta on selvillä, toimitusjohtajan vastuul­le kuuluu rakentaa strategiatarina, joka luotsaa yhtiön toimintaa ja luo sekä yhtiön sisäisille että ulkoisille ihmisille merkityksellisyyden tunteen – hyvä strategia on helppo ymmärtää ja “ostaa” sekä loogisuutensa että innostavuutensa takia.

Parhaat strategiat tähtäävät korkeammalle kuin pelkkään yhtiön taloudelliseen arvonnousuun. 2020-luvulla on vaikeaa rakentaa strategiaa, joka ei jollain tavoin ota kantaa kestävän kehityksen kysymyksiin, ja uskomme että strategian muuttuminen läpinäkyvästi osaksi yhtiön julkista viestintää on toinen kasvava trendi.

Parhaimmillaan strategia on yhtiölle mainetekijä, joka vetää puoleensa asiakkaita, osaajia ja sijoittajia.

Viime vuosina OKR-viitekehys (Objectives and Key Results) on noussut toimivaksi strategian toteutuksen malliksi monissa organisaatioissa. Osa toimitusjohtajista on vienyt johtoryhmätyöskentelyn niin pitkälle, että johtoryhmän ollessa koolla OKR:t muodostavat 100% yhteisestä ajasta, ja kaikki muut asiat raportoidaan kokousten ulkopuolella. Tämä on yksi tapa hakea muutosta, jos on sellainen olo, että oma johtoryhmä voisi työskennellä strategisemmin.

Suomalainen kertakäyttökulttuuri johtamisessa

Strategiaan liittyy kaksi keskeistä ansaa: kärsimättömyys ja unohtaminen.

Usein jo toisena tai kolmantena vuonna kriittiset sijoittajat tai mah­dolliset uudet hallituksen jäsenet alkavat hermoilla ja herätellä keskuste­lua siitä, oliko jokin liike järkevä, vaikka hallituksen aiemmin hyväk­symän strategian mukaan tulosten ei edes pitäisi vielä näkyä.

Toisaalta monet hallitusammattilaiset toimivat useiden eri yhtiöiden hallituksissa, ja toisinaan jopa keskeiset omistajat unohtavat mistä kaikesta strategiassa onkaan sovittu. Keskeiset riskit toimitusjohtajan näkökulmasta liittyvät etenkin hallituksen jäsenten vaihdoksiin: uudet jäsenet täytyy saada nopeasti sisään yhtiön strategiaan, ja tämä perehdytys on toimitusjohtajan vastuulla.

Pahimmillaan kasvava punttien tutina hallituksessa voi johtaa suunnanmuutokseen kesken strategiakauden ja samalla toimi­tusjohtajan vaihtamiseen.

Suomessa toimitusjohtajien pestit kestävät keskiarvolla ja mediaanina mitattuna kaksi vuotta vähemmän kuin kansainvälisesti vertailtuna. Lyhytnäköinen sitoutuminen strategiaan on yksi oire vallalla olevasta kertakäyttöisestä johtamiskulttuurista, jolle tyypillistä on unohtaminen, liian vähäinen vuorovaikutus ja turhan äkilliset liikkeet. 

Kulttuuri on aina systeeminen ilmiö, minkä vuoksi yhtiön hallitusta ei voi yksin syyttää liian vauhdikkaiden johtopäätösten tekemisestä. Vastuu hallituksen johtamisesta on aina muodollisesti hallituksen puheenjohtajalla, mutta viisas toimitusjohtaja varmistaa, että hallituksella on hyvät edellytykset ymmärtää yhtiön liiketoimintaa ja että hallituksen­sa mielessä säilyy se suunta, johon on yhdessä päätetty lähteä.

Jos toimitusjohtajalla tulee säännöllisesti sellainen olo, että hallitus on ihan kujalla, syyllinen löytyy peilistä.

Ongelmien juurisyynä on usein liiallinen etäisyys toimitusjohtajan ja halli­tuksen välillä. Parhaat toimitusjohtajat kantavat täysin vastuun yhteistyön toimivuudesta ja etäi­syyden optimoinnista. 

Kirjoittaja: Hannu-Matias Nurmi