Miksi toimitusjohtajan rekrytointi epäonnistuu?
Jopa puolet toimitusjohtajista epäonnistuu
”Jopa puolet toimitusjohtajista epäonnistuu ensimmäisen 18 kuukauden aikana. Tutkimukset osoittavat johdon palkkausten onnistumisen todennäköisyyden vastaavan heittoa kolikolla, riippumatta siitä, onko uusi palkkaus tehty sisäisesti vai ulkopuolisesti. Ottaen huomioon, kuinka usein liikejohtajat vaihtavat työpaikkaa, on kummallista, että ylimmän johdon siirtoihin vaikuttavat syyt ovat edelleen jossain määrin arvoitus.”
Multi-level considerations in executive organizational transfer (EOT) - Kip Kiefer, John A. Martin, Richard A. Hunt.
Anonyymin hallitusammattilaisen kokemuksia
Eräs anonyymi, erittäin kokenut suomalainen hallitusammattilainen kiteyttää omien yritystensä kokemukset ja harha-askeleet kahteen sanaan: tunteminen ja aikapaine.
”Syyt sinänsä eri tilanteissa ovat olleet hyvin eri tyyppisiä, tilannekohtaisia ja yksilöllisiä. Kokemusteni mukaan epäonnistumisiin johtaneet tekijät olisi voinut ennakoida, jos tunteminen olisi ollut syvempää.
En epäile niinkään, olemmeko itse hahmottaneet ja tunnemmeko tilanteemme todelliset tarpeet, ilmiöt ja elementit toimitusjohtajuudelle. Enemmänkin kysymys on ollut siitä, onko meillä riittävästi syvällistä tietoa, tuntemusta ja ymmärrystä ennustaa yksilötason onnistumisen elementtejä, kyvykkyyttä ja persoonallisia ominaisuuksia peilattuna tilanteen tarpeisiin ja ilmiöihin?
Eri tekijöistä johtuvat aikapaineet päätöksenteossa kumuloi tilannetta ja sotii vastaan tuntemisen laatua ja syvyyttä. Näiden kokemusten myötä olen lisännyt rekrytointitilanteisiin ajankäyttöä, sisäisten ja ulkoisten henkilöiden osallistamista ja ylipäätään perusteellisuutta tuntemisen lisäämiseksi.”
Yleisimmät sudenkuopat
Avoimet lähteet antavat hyvän perusyhteenvedon yleisimmistä haasteista, jotka on hyvä tiedostaa ja pitää mielessä:
Kulttuurilliset ja organisaation sovittamisen haasteet: Uusi toimitusjohtaja voi kohdata vaikeuksia sopeutuessaan uuteen organisaatioon ja sen kulttuuriin. Organisaation arvot, toimintatavat ja työilmapiiri saattavat olla erilaisia kuin hänen aiemmissa yrityksissään, mikä voi aiheuttaa konflikteja ja hankaluuksia.
Epärealistiset odotukset: Sekä yritys että itse toimitusjohtaja voivat asettaa epärealistisia odotuksia uuden johtajan suorituksesta. Jos odotukset ovat liian korkeita tai epäselviä, voi olla vaikea täyttää niitä ja seurauksena voi olla epäonnistuminen.
Puutteellinen johtamiskokemus tai taitojen soveltaminen: Toimitusjohtajan aiemmat onnistumiset eivät välttämättä takaa menestystä uudessa yrityksessä. Eri organisaatioissa tarvitaan erilaisia johtamistaitoja ja -strategioita. Toimitusjohtajan on sovitettava taitonsa uuteen ympäristöön.
Poliittiset tai sisäiset valtataistelut: Organisaation sisäiset valtakamppailut ja poliittiset pelit voivat hankaloittaa uuden toimitusjohtajan asemaa ja päätöksentekoa. Jos johtaja ei pysty navigoimaan näissä haasteissa, se voi vaikuttaa negatiivisesti hänen suoritukseensa.
Epäonnistunut rekrytointiprosessi: Jos rekrytointiprosessi ei ole ollut riittävän perusteellinen tai jos siinä on ollut puutteita, se saattaa päätyä valitsemaan toimitusjohtajan, joka ei ole paras mahdollinen sopimaan yrityksen tarpeisiin, liiketoimintatilanteeseen ja kulttuuriin.
Huono kommunikaatio ja yhteistyö: Toimitusjohtajan onnistunut suoritus vaatii hyvää viestintää ja yhteistyötä koko organisaation kanssa. Jos hän ei pysty luomaan toimivaa tiimityöskentelyä tai pitämään sidosryhmät mukana päätöksenteossa, se voi aiheuttaa ongelmia.
Historiatiedosta ennustamiseen – alkuvaiheen tukevat toimenpiteet
Itse lisäisin yllä oleviin vielä palkkaus-, aloitus- ja alkuvaiheen riittämättömät tukevat toimenpiteet. Jotta epäonnistuminen minimoidaan, kartoittaisin vastauksia seuraaviin kysymyksiin:
Mitkä ovat tässä liiketoimintatilanteessa ja organisaatiossa ne ennustettavat kipupisteet, joita tulee kyetä ennakoimaan, tukemaan ja taklaamaan? Mitkä ovat ne keskeiset konkreettiset toimenpiteet, joilla sekä yksilön että organisaation yhteensovittamista pystytään ennakoidusti vahvistamaan ja valmentamaan? Mitkä ovat ennustettavat henkilötason riskitekijät ja millä konkreettisilla toimenpiteillä riskit voidaan välttää?
Mennään siis yksilö- ja organisaatiotason historiatiedon arvioinnin sijaan entistäkin syvemmälle ennakoinnin ja ennustamisen maailmaan. Tämä edellyttää kokonaistilanteen erittäin syvällistä ymmärtämistä ja oivaltamista, sekä sisäisiltä rekrytoinnin toimijoilta että myös ulkopuoliselta konsultilta. Hallituksen, erityisesti puheenjohtajan, rooli onnistumisen elementtien rakentamisessa on korvaamaton.
Teksti: Vesa Schutskoff | vesa.schutskoff@chief.fi | +358 40 511 4489