Onko olemassa hallitustyön kehittämisen kaavaa? – Case Antell
Antellin toimitusjohtaja Tomi Lantto
Case Antell – Osa 1:
Hallituksen lähtökohtatilanteen analysointi
Onko olemassa kehittämisen kaavaa?
No ei varmaankaan ole. Jos haluat syventyä aiheeseen ja saada päivääsi tietotulvaryöpyn, Googleta PK-yrityksen hallitustyön kehittäminen ja nauti matkasta. Hyviä näkökulmia, muistilistoja ja malleja eri painotuksin löytyy hetkessä pilvin pimein.
Suorahakukonsulttina saa liian usein yhtiön ja omistajien etua ajavan hallituksen kanssa ympäripyöreän keskustelun aikaiseksi kysymyksellä ”millainen on teidän omistajastrategianne?”. Keskustellessa yrityksen strategiasta ja sen toimeenpanon vaiheesta tilanne on useimmiten onneksi hitusen selkeämpi.
Omistajastrategia ja yrityksen strategia lienevät kanssasi yksimielisesti kaiken hallitustyön analysoinnin ja kehittämisen lähtökohtia. Tästä eteenpäin yleismallin muodostaminen on mahdotonta ja oma kehitysmalli vaatii yrityskehityksen vaiheeseen sidottua yksilöllistä analysointia. On analysoitava isoja kokonaisuuksia, kuten esimerkiksi strategiset tarpeet vs. hallituksen (ja johdon) kokoonpano ja pieniä asioita, kuten kokousten asialista ja palautemalli. Jotta katse säilyy pallossa, kokonaisuuden ja eri osa-alueiden pohdinta on syytä pyöriä näiden kysymysten ympärillä:
Mitkä ovat keskeisimmät tarpeet ja odotukset hallitukselle omistajastrategian ja liiketoimintastrategian näkökulmista?
Mitkä keskeisimmät tarpeet ja odotukset hallitus on kyennyt toistaiseksi täyttämään ja mitkä ei? Missä olemme (tässä ja tässä keskeisessä aiheessa) nyt?
Mikä on toimintasuunnitelma, agenda ja aikataulu priorisoitujen aiheiden saavuttamiseksi?
Antellin hallitustyön kehitys 2019 alkaen
Antellin historia juontaa juurensa 1880-luvun Ouluun. Tänään lounas- ja henkilöstöravintolayritys Antell toimii noin 60:ssa ravintolassa ympäri Suomen. Perheyrityksen palveluksessa työskentelee noin 300 ammattilaista.
Hallitustyön kehittäminen on pitkäjänteistä puuhaa, pienet asiat kehittyvät viikoissa, suuremmat vuosissa. Artikkelin julkaisusarjassa on haastatteluiden pohjalta kerrottu Antellin hallitustyön kehittämisen etenemisestä ja esimerkeistä, joista voit löytää omaan yritysympäristöön ja hallitustyöhön ideoita, inspiraatiota ja oivalluksia. On tärkeää myös tunnistaa ne osa-alueet, jotka ovat kunnossa ja joihin ei tässä vaiheessa tarvitse painottaa hallituksen aikaa ja energiaa. Jos mietit Antell esimerkkiin liittyen, miksi rahoitus, lakiasiat, seuraajasuunnittelu, kansainvälistyminen tai jokin muu ei nyt ole painotuksena. Selitys on yksinkertainen, niiden painottaminen ei ole ollut tarpeellista tähän strategisen kehityksen vaiheeseen.
Antellin hallitustyön seuraavassa kehitysvaiheessa uudistetaan kokoonpanoa alkuvuonna 2024, jolloin kaksi yli 10 vuotta hallituksessa istunutta ammattilaista ”eläköityy”. On erittäin mielenkiintoista nähdä, millaisilla strategisilla painotuksilla hallituksen kokoonpanoa täydennetään.
Antellin omistajastrategian luominen ja rakenne
Antell on ollut perheyhtiö lähes koko 143 vuotisen historiansa ajan. Omistajat ovat aina istuneet hallituksessa. Tilanne muuttui, kun vuonna 2011 hallitukseen otettiin kaksi perheen ulkopuolista ammattilaista. Hallitustyö ammattimaistui. Vuonna 2019, kun hallituksen kokoonpano muutettiin niin, että perheen ulkopuolisilla ammattilaisilla oli enemmistö (4/6), moni omistaja jäi pois hallituksesta. Tällöin omistajat esittivät toiveen, että keskusteltaisiin ja kirjattaisiin tarkemmin omistajien tahtotila, mihin suuntaan Antellia on tarkoitus kehittää ja millaista riskiä ja tuottoa yritykseltä voisi odottaa. Näiden keskustelujen seurauksena rakennettiin Antellin omistajastrategia.
Omistajastrategian rakentaminen tuli omistaja-toimitusjohtajan tehtäväksi. Hän oli yhteydessä Perheyritysten liittoon ja sai sieltä hyviä vinkkejä ja periaatteita omistajastrategian rakentamiseksi. Rakentamisen aikana, omistajien kesken sovittiin, että strategiasta tehdään mahdollisimman yksinkertainen ja lyhyt, sillä suvulla ei ollut kokemusta aikaisemmista omistajastrategioista. Lopulta omistajastrategia tiivistyi yhteen A4-sivuun – Antellin omistajastrategian rakenne näkyy tässä:
Tausta: Missä tilanteessa ja miksi omistajastrategia on luotu? Tässä hetkessä tämä kohta ei tunnu tarpeelliselta, mutta kun strategiaa luetaan myöhemmin, on ehkä viisasta muistaa tilanne, jossa se on luotu.
Omistajien tahtotila liiketoiminnalle: Missä liiketoiminnassa haluamme olla mukana? Antellilla päätettiin keskittyä henkilöstöravintolaliiketoimintaan.
Osakkaiden oikeudet: On järkevää sopia, millaisia etuja kaikilla omistajilla on ja että nämä säännöt koskevat myös niitä, jotka ovat yrityksessä töissä. Esimerkiksi ovatko omistajat oikeutettuja henkilökuntaetuuksiin. Erittäin tärkeää on sopia siitä, miten omistajat voivat vaikuttaa yrityksen toimintaan. Antellilla on yksiselitteisesti sovittu, että omistajat vaikuttavat yhtiökokouksessa. Se on omistajien foorumi.
Omistajien henkiset resurssit: Omistajilla voi olla osaamista tai pääomia, joista yritys voi hyötyä. Näistä on hyvä kirjata, mikä on omistajien tahtotila – ovatko ne käytettävissä yrityksen hyväksi vai eivät. On varsin tavallista, että osa omistajista haluaa olla enemmän tekemisessä omistamansa yrityksen kanssa ja toiset eivät mielellään ota kantaa yrityksen toimintaan.
Omistajien tuottotavoite: Kun omistajat yhdessä sopivat, mikä on yrityksen tuottotavoite ja omavaraisuuden tavoite, seuraa tästä se, että osingonjako sujuu jouhevasti. On yhteisesti sovittu, minkä tason jälkeen tuottoa voidaan jakaa omistajille. Samoin osinkotavoite pitää selkeyttää toimivalle johdolle. Kasvaa voi, mutta sellaisella kohtuudella, että kaikki rahat eivät mene kasvuun.
Riskien hallinta ja johdon vuorovaikutus: Kasvu on keskeinen osa riskien hallintaa ja kasvun tavoitteista on hyvä sopia omistajastrategiassa. Samoin on syytä sopia, voidaanko liiketoimintaa laajentaa maantieteellisesti tai uusille liiketoiminta-alueille. Riskien hallintaan liittyy myös tilintarkastus ja sisäinen tarkastus. Esimerkiksi Antellilla on sovittu, että sisäinen tarkastus raportoi suoraan hallitukselle. Antellilla on myös koettu johtoryhmän ja hallituksen yhteistyö niin tärkeäksi, että se on kirjattu omistajastrategiaan. PK-yrityksessä organisaatio on yleensä niin pieni, että on suureksi eduksi, jos johtoryhmä jakaa näkemyksensä hallituksen käyttöön ja hallitus johtoryhmälle. Läheiset, välittömät suhteet ovat suorastaan kilpailuetu.
Omistajien odotukset hallitukselta: Tätä kohtaa ei kannata jättää pois mistään omistajastrategiasta. Tämä on ohjenuora hallitukselle. Antellin omistajat ovat esimerkiksi todenneet, että hallitukseen halutaan valita suvun ulkopuolisia ammattilaisia, joilla on osaamista ja aikaa annettavaksi yhtiön käyttöön. Hallitusten jäsenten odotetaan olevan tarvittaessa käytettävissä myös hallituksen kokousten välissä, toki korvausta vastaan. Samoin tässä kohdassa on määritelty, miten hallitus tai toimiva johto tiedottaa vuoden aikana omistajia yrityksen kuulumisista.
Aina on syytä muistaa, että omistajastrategia on rakennettu tietyllä hetkellä tietyssä tilanteessa. On hienoa, jos strategiasta saadaan aikaa kestävä, mutta maailma voi muuttua yllättävästi. On vaikkapa mahdollista, että omistajia menehtyy yllättäen tai omistajien elämäntilanne muuttuu niin, että tavoitteet omistamiselle muuttuvat. Omistajastrategiaa voidaan haluta muuttaa myös silloin, jos markkina muuttuu merkittävästi ja omistajat näkevät uusia mahdollisuuksia. Antellin omistajastrategiaa ei tarvinnut muuttaa ravintola-alaa julmasti kohdelleen koronakriisin takia.
Tutustu myös artikkelisarjan seuraaviin osiin:
>> Osa 2: Hallituksen rakentaminen ja strategian luominen
>> Osa 3: Hallituksen puheenjohtajan ja toimitusjohtajan yhteistyö
Case Antell – Osa 2:
Hallituksen rakentaminen ja strategian luominen
Antellin hallituksen rakentaminen
Hyvä järjestys on, jos omistajastrategia luodaan ensin ja vasta sen jälkeen rekrytoidaan uusi hallitus. Hallituksen kokoonpanon on syytä peilata omistajien tahtotilaa. Hallitukseen on viisasta valita ihmisiä erilaisilla profiileilla.
Antellilla neljästä ammattilaisjäsenestä kaksi ovat aktiivisesti työelämässä ja kaksi ovat aktiivisia hallitusammattilaisia. Molemmilla on roolinsa. Tärkeää on pohtia, että ammattilaisella on aikaa hoitaa tehtävää, johon hänet valitaan. Ajankäytöstä on viisasta sopia jo rekrytointivaiheessa.
Antellin hallituksen jäsenet on valittu niin, että heidän ammattitaitonsa ja kokemus täydentävät toinen toisiaan ja auttavat yhtiötä henkilöstöravintolaliiketoiminnassa. Jollakin hallituksen jäsenistä on vahva osaaminen henkilöstöasioista, sillä työhyvinvointi on keskeinen osa Antellin strategiaa. Toisen rooli on olla talousjohtajan vahva tuki ja pitää uudistuksissa ja kasvussa jalat maassa. Yksi on huikea vastuullisuuden osaaja, joka sopii erinomaisesti suomalaisia raaka-aineitä käyttävälle ravintola-alan perheyritykselle. Puheenjohtajalla on moniulotteisia näkemyksiä kokoava rooli, hänellä kokemusta sekä useista hallituksista että näyttöjä menestyksellisestä liiketoiminnan johtamisesta. Samoin hallituksen jäseniltä löytyy toimialan osaamista, tuotannollista osaamista, palvelualan tuntemusta jne. Lista on pitkä. Keskeistä on miettiä, mitä osaamista hallituksessa kollektiivisesti pitää olla.
Toimitusjohtajaa haastatellessa käy Antellin kehityspolusta selkeästi ilmi, kuinka suuri ero on omistajahallituksella ja ammattimaisella hallituksella. Suvun edustajat harvemmin haluavat voimakkaasti haastaa omistaja-toimitusjohtajaa ja hallituksesta puuttuu kriittinen keskustelu. Ammattilaiset tietävät, että heidät on valittu hallitukseen nimenomaan heidän ammattitaitonsa vuoksi ja he osaavat näkemyksellisesti haastaa operatiivista johtoa ja odottavat myös perusteltuja vastauksia. Antellin tapauksessa dialogi hallituksessa nousi aivan uudelle tasolle, kun suvun ulkopuoliset ammattilaiset tulivat hallitukseen. Tämä oli todennäköisesti helpotus myös omistajille hallituksessa.
Antellin strategian luominen
Visio on kuva tulevaisuudesta. Strategia on askeleet, jotka pitää ottaa, jotta päästään visioon. Strategia on siis tekemistä. Arvot puolestaan rajaavat askeleita – arvot kertovat, millaisilla keinoilla visioon on luvallista päästä ja mitkä keinot ovat kielletyillä poluilla. Strategian toteuttamisessa on keskeistä, että kaikki voimat laitetaan sovittujen askeleiden ottamiseen. Tämä tarkoittaa käytännössä sitä, että muuta ei sitten tehdä: strategia kertoo, mitä tehdään ja samalla, mitä ei tehdä, mille ei anneta aikaa eikä rahaa tulevissa budjeteissa ja suunnitelmissa.
Periaatteessa strategia on hallituksen vastuulla, mutta Antellille on selvää, että hallitus ja johtoryhmä rakentavat sen yhdessä. Tästä on ollut selkeitä etuja: hallituksella on näkemystä, he eivät ole arjen askareissa liian tiukkaan kiinni ja osaavat pitää katsetta horisontissa. Johtoryhmällä puolestaan on näkemystä siitä, mikä oikeasti on mahdollista, millaisia haasteita muutokset aiheuttavat arjessa ja mikä on oman henkilöstön osaamisen taso. Yhteistyön voima on tunnistettavissa, yhteinen tekeminen kasvattaa sitoutumista ja asian omistajuutta strategian toimeenpanoon.
Antell loi uusimman strategiansa 2019. Strategiassa valitut painopisteet kestivät koronan aiheuttaman markkinamyllerryksen. Strategia päivitettiin vuonna 2023. Mikäli hallituksessa on vahva kokemus strategioiden luomisesta, voidaan strategia tehdä täysin omin voimin. Aika usein prosessi tehostuu ja parantuu kuitenkin, jos strategian luomiseen otetaan ulkopuolinen kumppani, joka vie luomisprosessia eteenpäin. Antell on hyödyntänyt ulkopuolista kumppania strategiatyössänsä.
Antellin hallitustyö ja johdon osallistaminen
Hallituksen työ muuttuu järjestelmälliseksi siinä vaiheessa, kun yhtiöllä on omistajastrategia, joka antaa raamit tekemiselle ja yhtiöllä on strategia, joka kertoo, mitä pitää saada aikaiseksi ja mitä ei tehdä ollenkaan. Tämän jälkeen hallituksen työskentely on aika pitkälti kiinni hallituksesta itsestään.
Useimmilla hallituksilla on vuosikello ja vakio esityslistapohja, johon vuosikellosta tuodaan aina teema. Hallituksen on syytä arvioida yrityksen tilannetta ja sen perusteella päättää, kuinka monta kokousta vuodessa tarvitaan. Hallitus arvioi omaa ja toimitusjohtajan työskentelyä vähintään kerran vuodessa. Luottamuksen rakentamisen ja käsiteltävien asioiden luonteen vuoksi on mielestäni erittäin tärkeää, että hallitus ja toimitusjohtaja tapaavat livenä ja vain aivan poikkeustapauksissa pidetään etäkokouksia. Puheenjohtajan rooli on keskeinen, kun luodaan kokouskulttuuria hallitukseen: kuin välitön tunnelma on? Kuinka tarkkaan pysytään asiassa? Mille asioille annetaan enemmän aikaa? Mitkä asiat käsitellään ensin? Onko kokouksissa aina sama formaatti vai onko vuoden aikana erityyppisiä kokouksia?
Antellin hallitus kokoontuu 11 kertaa vuodessa ja heinäkuussa pidetään lyhyt teams-kokous tuloksen tarkasteluun. Vuosikellosta nousee jokaiseen kokoukseen vakioaiheiden lisäksi kokouksen teema tai teemat. Hallitus arvioi omaa ja toimitusjohtajan toimintaa vuosittain. Korona-aikana hallitus pystyi kokoontumaan livenä, vain Uudenmaan sulun aikana kokoukset pidettiin etänä.
Jokaisen hallituksen on syytä pohtia, kuinka läheiset suhteet hallitus rakentaa johtoryhmän jäseniin. On eduksi, jos hallitus tuntee johtoryhmän jäsenet, heidän osaamisensa ja puutteensa. Näin hallitus pystyy paremmin tukemaan toimitusjohtajaa hänen työssään. Toisaalta, mikäli hallitus alkaa johtaa johtoryhmän jäseniä, toimitusjohtaja tykkää varmuudella huonoa. Epävarma toimitusjohtaja pyrkii rajoittamaan yhteyksiä hallituksen ja johtoryhmän välillä, jotta epäkohdat eivät tulisi esille tai johtoryhmän jäsenet eivät vahingossa antaisi hallitukselle eri kuvaa kuin mitä toimitusjohtaja on antanut. Hyvällä itsetunnolla varustettu toimitusjohtaja taas toivoo, että hallitus saisi mahdollisimman oikeaa tietoa, jotta hallitus voisi tukea parhaalla mahdollisella tavalla toimitusjohtajaa hänen työssään. Kun johtoryhmän jäsenet antavat vapaassa keskustelussa hallituksella samanlaista kuvaa yrityksen tilanteesta kuin toimitusjohtaja on antanut, se lisää hallituksen jäsenten luottamusta toimitusjohtajaan ja hänen raportteihinsa.
Antellin jokaisessa hallituksen kokouksessa vierailee joku antellilainen raportoimassa omasta vastuualueestaan kulloisen kokouksen teeman mukaan. Lisäksi johtoryhmä ja hallitus istuvat alas päivällispöytään vähintään kerran vuodessa. Vapaamuotoista keskustelua johtoryhmän jäsenen ja hallituksen välillä muodostuu myös lounaspöydässä hallituksen kokouksen alussa.
Tutustu myös artikkelisarjan muihin osiin:
>> Osa 1: Hallituksen lähtökohtatilanteen analysointi
>> Osa 3: Hallituksen puheenjohtajan ja toimitusjohtajan yhteistyö
Case Antell – Osa 3:
Antellin hallituksen puheenjohtajan ja toimitusjohtajan yhteistyö
Hallituksen puheenjohtajan ja toimitusjohtajan yhteistyön toimivuus lienee suurin piirtein yhtä tärkeää kuin talousjohtajan ja toimitusjohtajan yhteen pelaaminen. Kysymys kuuluu, miten kumpikin voivat vaikuttaa yhteistyön toimivuuteen?
Hyvään johtajuuteen liittyy aina ennalta arvattavuus. Molempien on syytä olla ennalta arvattavia. Jos hallituksen puheenjohtaja kokee, että tulos tai henkilöstön hyvinvointi on tärkeää, niin hän painottanee näitä asioita kaikissa tilanteissa. Sama pätee toimitusjohtajaan: jos hän seuraa aktiivisesti markkinaa, niin hallituksen puheenjohtajan täytyy voida luottaa, että hän tekee niin koko ajan.
Hallituksen puheenjohtajan ja toimitusjohtajan on syytä luoda sellaiset olosuhteet, että keskustelu on välitöntä, avointa ja rehellistä – suorastaan rohkeaa. Keskusteluissa täytyy pystyä puhumaan omista heikkouksistaan, jaksamisesta ja vaikkapa vaikeuksista henkilökohtaisessa elämässä.
Antellilla on pitkä perinne puheenjohtajan ja toimitusjohtajan yhteistyöstä. Vuonna 1976, kun nykyisen toimitusjohtajan isoisä kauppaneuvos Viljo Lantto siirtyi hallituksen puheenjohtajaksi, hän esitti toiveen pojalleen Ilkka Lantolle, että voisiko Ilkka tulla raportoimaan hänelle, jotta Viljon puheenjohtajana ei tarvitsisi tulla kyselemään toimitusjohtajalta asioita. Heille muodostui tapa, että joka työpäivä Ilkka kävi Viljon luona työpäivän jälkeen ja he keskustelivat lyhyesti päivän tapahtumat. Tämä oli heille luonteva tapa hoitaa välejä.
Kun kauppaneuvos Ilkka Lantto siirtyi toimitusjohtajan pallilta puheenjohtajaksi vuonna 2003, hän esitti saman toiveen pojalleen Tomi Lantolle: voisiko toimitusjohtaja raportoida hallituksen puheenjohtajalle, jotta puheenjohtajan ei tarvitse tulla kyselemään. Ilkka ja Tomi, jotka eivät asuneet aivan lähekkäin, sopivat siltä istumalta 11 kuukausipalaveria vuoteen. Heinäkuu jätetiin lomakuukaudeksi. Ilkka ja Tomi tapasivat kuukausittain vuoteen 2019 asti, kunnes Terho Kalliokoskesta tuli Antellin hallituksen puheenjohtaja ja Terho ja Tomi ovat jatkaneet näitä tapaamisia siitä lähtien.
Kahdenvälisissä kuukausipalavereissa käydään läpi aina muutamat vakiokohdat kuten tulokseen ja asiakkaisiin liittyviä asioita ja lisäksi ajankohtaisia teemoja. Tämä on loistava tapa varmistaa, että hallituksen puheenjohtaja ei koskaan ylläty hallituksen kokouksessa vaan on aina tietoinen kaikista tärkeistä firmaa koskevista asioista. Palaverissa voidaan myös antaa luottamuksellisesti palautetta puolin ja toisin ilman, että koko hallitus on paikalla. Palaveri antaa myös mahdollisuuden filosofiseen tai periaatteelliseen pohdintaan asioista, joihin ehkä ei olisi aikaa hallituksen kokouksessa. Tämä on erittäin hyvä tapa kahdelle ammattilaiselle oppia tuntemaan toinen toisensa ja löytää uusia näkökulmia sekä operatiiviseen toimintaan, että hallitustyöhön.
Korona-aikana, kun ravintola-ala laitettiin kiinni ja etätyö muutti koko markkinan, myös hallituksen puheenjohtajan ja toimitusjohtajan yhteistyö muuttui Antellilla. Tietenkin kuukausipalavereista pidettiin kiinni ja kokoukset pidettiin livenä. Kuukausipalaverin lisäksi kriisin aikana siirryttiin hallituksen puheenjohtajan toiveesta päivittäiseen keskusteluun. Joka päivä, kun toimitusjohtaja istui autoon työpäivän päätteeksi, hän soitti esimiehelleen. Joskus puhelut kestivät 5 minuuttia, toisinaan puoli tuntia. Keskustelut olivat molemmille hyödyllisiä. Toimitusjohtaja pystyi pohtimaan päivän asioita puheenjohtajan kanssa ja sai peilin ajatuksilleen. Toisaalta hallituksen puheenjohtaja pystyi seuraamaan, minkä kokoisia asioita toimitusjohtaja mietti, mikä on yrityksen tilanne ja toimitusjohtajan jaksaminen. Kriisissä toimitaan eri tavalla kuin arjessa. Kriisin läpäiseminen vahvisti molemminpuolista luottamusta ja toi yhteistä iloa onnistumisesta.
On varmasti monia tapoja hoitaa toimitusjohtajan ja hallituksen puheenjohtajan suhteita. Ihmiset ovat erilaisia. Tärkeää on kuitenkin varmistaa, että kommunikointi on systemaattista ja molempien toiminta vahvistaa luottamusta.
Artikkelin julkaisusarjan lopuksi
Haasteellisin osio hallituksen kehittämistyössä lienee oikeiden asioiden tunnistaminen suhteessa strategisiin päämääriin. Aina ei välttämättä tunnisteta keskeisimpiä tarpeita, yli- tai aliarvioidaan lähtökohtatilannetta tai painotetaan jotakin osa-aluetta liikaa toisen kustannuksella. Johtoryhmien sekä hallitusten konsultoinnin ja suorahaun parissa töitä tekevänä on ehkä läpinäkyvää suositella käytettävän ulkopuolista apua kehitystyössä. Suosittelen sitä silti vahvasti, ulkopuoliset silmät näkevät asioita mitä sisäiset silmät eivät välttämättä näe.
Antellin hallitustyön seuraavassa kehitysvaiheessa uudistetaan kokoonpanoa alkuvuonna 2024, jolloin kaksi yli 10 vuotta hallituksessa istunutta ammattilaista ”eläköityy”. On erittäin mielenkiintoista nähdä, millaisilla strategisilla painotuksilla hallituksen kokoonpanoa täydennetään.
Tutustu myös artikkelisarjan muihin osiin:
Ota meihin yhteyttä
Teksti: Vesa Schutskoff | vesa.schutskoff@chief.fi | +358 40 511 4489
Kuvat: Antell